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聯(lián)盟整合之風，從南刮到北，從東刮到西，年年都有。而今年，這股風的力度似乎更烈一些。
一月份，靠譜網(wǎng)在廣東起網(wǎng)，正式進軍大票零擔；四月份，聚盟開始起網(wǎng)，德坤拿到數(shù)億元 A 輪融資；七月份，三志物流開始在全國范圍內(nèi)開展網(wǎng)絡啟動大會，飛騰物流在河南做起了平臺，多多大貨網(wǎng)發(fā)布品牌戰(zhàn)略；九月份，運派、華清云夢等新品牌也逐一啟動，大票零擔市場越來越熱鬧。
那么，專線是如何看待這些平臺的？專線和區(qū)域網(wǎng)是否還有獨自長大的能力？平臺又能為專線、區(qū)域網(wǎng)賦能什么？10月10日，「運聯(lián)傳媒大票零擔研討會」走進了西安，我們將專線、加入各平臺的成員以及平臺企業(yè)聚在了一起，他們碰撞出了什么樣的火花？
專線看平臺：是擁抱還是讓子彈再飛一會？
人人都覺得大環(huán)境冷，普遍沒有了安全感，就連一天發(fā)十幾、二十幾車的人都在談買賣的問題了。那么，專線還到底要不要去擁抱平臺？
西安寶路通物流總經(jīng)理 蘇中華
西安寶路通物流總經(jīng)理蘇中華：
我覺得這個行業(yè)，更多的是一種機會。在大環(huán)境不太好的情況下，反而我們能夠專注地去想，從深入思考的過程中找到可以突破的點。
一個人或許可以走得很快，但一群人能夠走得更遠。作為西安聚盟成員之一，加入平臺能夠在企業(yè)發(fā)展上擴大邊際，同時這又是一個合并夢想的過程，聚集了更多的力量，就會離自己的夢想更近一點。
忠杰物流總經(jīng)理 殷學杰
忠杰物流總經(jīng)理殷學杰：
我感覺現(xiàn)在的平臺整合，應該上的是涼菜。我再等等，上熱菜的時候再下筷子。
這并不是說我們在閉門做生意，我們也和平臺對接，但怎么對接？有淺的模式，也有深的模式。所以說，不能說沒有平臺思維，往后單打獨斗的日子沒有了。但是怎么做比較好？這個「好」的標準就很難去界定。
現(xiàn)如今，不管哪個行業(yè)都是平臺化，個人的耐力再強，你在海里能游多長時間？最終一定要上船。只是，現(xiàn)在我不知道上哪一條船。并且，還要考慮上的船到底是船還是諾亞方舟？不可能每一家平臺都是最好的。
浙江東瑞物聯(lián)總經(jīng)理 鐘良開
浙江東瑞物聯(lián)總經(jīng)理鐘良開：
平臺找你，說明你還有一點潛力。如果你自己都不能發(fā)光，沒有一些特色的東西，平臺為什么找你？我想他不會找一個包袱來給自己增加負擔。對應到專線，道理也一樣的，是否擁抱平臺是一個雙向選擇的過程，我們現(xiàn)在還是在苦練內(nèi)功。
西安美達物流總經(jīng)理 張鵬飛
西安美達物流總經(jīng)理張鵬飛：
如果你自己做得足夠好，沒有平臺也可以生存下去。如果好的平臺，不適合你，加入也不一定起作用。
我是干活的，我就把專線做好就可以了，暫時沒有想法做平臺的事。一個人有多大的能力就做多大的事情。夢想肯定是有的，但在自己還沒有這么大欲望的時候不會想這件事情，我只能說，過好每個當下，并把當下的活干好。
藍橋軟件董事長 段志宇
藍橋軟件董事長段志宇：
以前信息不透明，專線利潤點高，客戶也多。那個階段，專線賺的錢應該不是企業(yè)管理和經(jīng)營的錢，而是那個時代特征的錢。到今天，大家都是處于同一個水平線進步的時候，才感覺到有點力不從心了。但要注意的是，現(xiàn)在是物流的正常狀態(tài)。
寒冬來的時候，正是檢查身體的時候，正是改進的好時機。與其天天嚇得瑟瑟發(fā)抖，不如回家看看你的體系是怎么樣的。這一仗肯定要打，大家都是「打怪」升級上來的，凡是打不死的，必將更強大。
至于如何看平臺，我認為，第一，大票零擔是經(jīng)不起折騰的。加入平臺，意味著包括設備、場地、系統(tǒng)等一套體系的整改；不加入平臺，不等于沒有平臺，你可以去跟平臺合作。
第二，看療效。很多整合都是追求運力、場地等資源的集約化，如果貨物只有存量沒有增量，平臺搞起來的意義在哪里？不如從貨源端去看，那里有沒有什么機會。
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專線和區(qū)域網(wǎng)還具備獨自長大的能力嗎？
對于平臺，行業(yè)的參與者各有各的看法，從上面幾位嘉賓的態(tài)度來看，更多的人還在觀望，或者說苦練內(nèi)功獨自成長。那么專線和區(qū)域網(wǎng)是否還具備獨自長大的能力？
傳化智聯(lián)副總裁 孫方明
傳化智聯(lián)副總裁孫方明：
條條大路通羅馬。行業(yè)中有這么多的零擔企業(yè)，條條路都可以走到羅馬去。但是現(xiàn)在平臺出現(xiàn)，可能原來要花20年才走到羅馬，現(xiàn)在10小時就能到。不過對平臺來說，要具備開飛機的能力。
中國的零擔專線企業(yè)足足有七、八萬家，哪怕市面上有十幾家平臺，每家平臺整合幾百家企業(yè)，整個加起來也就幾千家企業(yè)。難道只有這幾千家存在？其余幾萬家都消失？未來的零擔企業(yè)會大幅關門，你必須在某一個領域中有深層的優(yōu)勢，如果沒有，那你將會成為最先被淘汰的一批企業(yè)。
我建議，物流企業(yè)特別是未來兩三年的發(fā)展，一定要關注宏觀經(jīng)濟形勢的變化。誰能夠適應時代的發(fā)展，經(jīng)濟的發(fā)展，誰的生存能力就會更強。但是如果只是隨隨便便在去羅馬的道路上行走，你將失去沿途的風景。
運派平臺董事長 勵祥敏
運派平臺董事長勵祥敏：
企業(yè)能否長大取決于其發(fā)展定位。如果本著做三年、四年不想做了，或者隨波逐流的想法，那么可能再維持幾年沒有問題。但是如果你對物流這個行業(yè)有感情，想要繼續(xù)做下去，想要讓自己變得更強大，那么我想擁抱平臺是一條非常好的路。
特別是在現(xiàn)階段，大環(huán)境變化、產(chǎn)業(yè)轉型的前提下，如果不積極擁抱平臺，始終懷著等待或者彷徨的心態(tài)，可能會失去機會。每一個階段都有不同的機遇，但機會也不是永遠存在的。
貨車幫副總裁 陳永勝
貨車幫副總裁陳永勝：
于滿幫來講，我們非常大的資源是運力資源，我們在思考怎樣從運力切入物流。在整個商業(yè)模式里面，商業(yè)的本質是要創(chuàng)造價值，也要掙錢。如果我們能夠打造出一款成本更低、效率更高、運力更有保障的產(chǎn)品，自然就能切入更多的板塊，所以我們今年在做甩掛業(yè)務。這個產(chǎn)品叫「專線助手」，它和專線不是對立關系，是希望你把運輸里面最難的這一塊交給我們，我們能夠為你提供市場成本更低的、更好的服務。
另外，打鐵還需自身硬。如果自己能夠創(chuàng)造價值，你一定能活下來，特別是在當下這種行業(yè)風起云涌的環(huán)境，如果看不清楚，我倒建議讓子彈再飛一會兒。
踏歌行物流董事長 柯曉華
踏歌行物流董事長柯曉華：
我認為沒有。
首先，專線的合規(guī)性太差。今年，幾十家車隊已經(jīng)把傳統(tǒng)的車打得要跑了。因為他們從合規(guī)性上、管理上、性能上、效能上，都沒有辦法改變。所以，專線根本拿不到資本市場的錢，從銀行貸款也非常困難。
第二，攬貨能力越來越差，專線最大的問題是貨，你必須依托物流園區(qū)。
第三，人才流失非常大。
每個不同的時間段，給我們的方向是不一樣的。所以我認為，每家平臺公司要根據(jù)當時的條件來確定你的頂層設計，然后再根據(jù)你的產(chǎn)品不斷去創(chuàng)新，不斷去調整。而且最關鍵的一點，不管你是什么產(chǎn)品，最后都要具備強有力的執(zhí)行力。
河南飛騰物流董事長 林春光
河南飛騰物流董事長林春光：
不抱平臺，專線不能獨自長大。
我的專線做到了2億元的規(guī)模，但仍然感覺迷茫，包括我身邊一些做到全國的知名專線企業(yè)，他們也是。所以在專線做到差不多的時候，我們轉型做了平臺，希望能通過小企業(yè)抱團變成大企業(yè)，一群人能走得更遠。通過這七八個月時間得融合，我們十幾家企業(yè)抱團，目前體制上比較完善了，在這個過程中，感覺平臺的前途比單打獨斗要更光明。
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平臺能為專線賦什么能？
每家平臺都要賦能成員企業(yè)，目前來看，專線到底需要什么樣的能？平臺又能給專線賦什么能？
孫方明：
對物流公司來說，最最欠缺的，表面上看是貨、錢、運營體系，但是實際上物流公司攬貨的能力是非常強的。所以，歸根到底主要缺三點：
第一個是錢，有錢了才能拓展優(yōu)質的客戶。
第二個是運營體系，很多零擔企業(yè)迫切需要運營體系。
第三個是有地理優(yōu)勢的場地。其實場地每家企業(yè)都有，但是你要有集約化場地，在很多城市是非常難得的。
目前，傳化還是秉承著相對謹慎的態(tài)度，把自身內(nèi)功練好之后一個城市接著一個城市地做，要為自身負責，也要為成員企業(yè)負責。
勵祥敏：
我認為技術、產(chǎn)品、標準這三樣東西可以很快給到。
但專線需要的東西確實比較多，第一個是標準化的運營體系；第二個是區(qū)域與區(qū)域之間的連通。加入平臺以后，區(qū)域與區(qū)域之間的對接、技術系統(tǒng)等可能已經(jīng)有了，而要獲得更大的發(fā)展，我覺得這兩方面還是需要花心思去做提升的。
陳永勝：
在這方面，滿幫也一直在思考。滿幫怎么樣才能為這個行業(yè)、為合作伙伴帶來更大的價值？所以，我們希望通過滿幫集團整個平臺的能力，把車輛的運輸成本降下來，同時為行業(yè)提供更好的保障，更高效的運力，讓我們的合作伙伴專注于做好末端服務。
柯曉華：
我認為對于專線來說，貨和錢是兩大最基礎的問題，但最關鍵的問題是由誰來操作，所以人也是專線最大的問題?，F(xiàn)在的專線平臺經(jīng)理工資早已不是幾千塊，我們專線經(jīng)理的工資都在1.2萬以上，而且享受公司分紅，沒有這樣的工資標準已經(jīng)留不下他們了。所以，人和錢的問題，我認為是我們最需要解決的兩大問題。
林春光：
我覺得第一是貨，有了貨好賺錢。因為我們本身的資源有限，所以起初制定規(guī)劃時是做10億元的規(guī)模，到時候如果可以給全國的兄弟使用，我們也可以跟其他的平臺合作。第二個是打造集約化。有貨，集約，這兩個都有了才能有錢。
回頭來看，市場上的風刮得再大，當下和遠方都是物流人一直要思考的兩個問題。
當下，就是要看到自身的企業(yè)還需要什么，這是一個雙向選擇，也是一個你借力的過程，但并不是所有的風都能助力你前行。
遠方，就是物流人在埋頭拉車的時候，還要多看看天，有的時候你并沒有做錯什么，但你就是輸了。因為時代的列車呼嘯而過時，不會對你說一聲：你好，再見！
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